一、年終總結定義

年終了，每個產品經理除了有條不紊地跟進日常工作之外，還需要提交自己的本年總結和明年計劃，我們統稱為年終總結。

從時間管理的角度上來講，年終總結這種任務屬于典型的不緊急卻重要的事情，也是我們要用心抽時間去做的。因為他決定了我們的職業生涯的發展。

很多人的想法是，我只顧著悶頭提升自己的能力，做好自己的項目，評判自己的得失，而不需要告訴別人來龍去脈。誠然，這是一種工作態度，專注自我的提升，但如果你想在這家公司有個長足的發展，或者你明年不打算跳槽，我建議還是好好把年終總結做好。

因為，正如同我們做留存分析的時候一樣，我們的工作也存在一個漏洞模型：有些事情是我們前期做了豐富的準備工作，然后去偽存真真正變成了項目，最后要靠匯報和總結告訴領導我們做了多少，再由領導決定給我們什么樣的獎勵。

所以，年終總結這個匯報總結流程中的大BOSS，是每個人必須用心做好的考試。

那么，我們具體怎么做呢？既然是產品經理，當然把年終總結作為一個產品去規劃啦。

二、年終總結規劃

目標用戶：

這里的目標用戶一定是領導或審批者，如果你是一個總結愛好者，你大可以隨心所欲寫一份給自己看的，但是給自己看的和給領導看的，肯定是從不同的出發點去寫的，正如上文所說，自己的得失還是領導在意的點。

用戶畫像：

那么領導的用戶畫像是什么呢？對于總結，領導又有哪些期許呢？微觀來講，其實領導的KPI和任務是分拆到每一個組長身上的，再由組長劃歸到每個個人。領導看總結的心態，就好像一個巨人在做身體檢查，看看平時無暇顧及的部位是否健康如初，是否大有進步？

需求分析：

那么領導看到下屬的總結之后，其實是要有所參考的。同樣，也會把每一個下屬做一個比較，優劣勢、能力成績等。所以為了給領導一個全方位的展示和總結，我們的年終總結也應該分為幾大維度。

產品定義：

那么對于總結來講，我們大致可以分為三個方面：最首要的當然是手頭的工作項目，其次是非項目類的工作，最后是和人打交道的情況。溝通是產品經理很重要的一部分工作，所以跟領導update你在跟哪些部門對接，你所處的團隊氛圍，是領導對你知根知底的必然要求。這部分內容為必要事無巨細，但是一定要面面俱到。

模塊設計：

根據我們對于產品的定義，主要的框架已經清晰了，再根據金字塔原理，我們首先要講數據和成果結論。那么針對領導對你的考量和疑問，我們大部分的結論就是“順利完成了領導安排的n個任務，產品勢頭良好”。為了佐證這個結論，我們需要用大量的數據來展示，同時要把數據口徑標注清楚。對于大部分領導來說，最喜歡的和最不喜歡的都是數據，數據是把雙刃劍，如果你試圖通過混淆口徑去夸大業績，也許會死得很慘。所以數據不是簡單的羅列，要有邏輯且有來源。

產品調性：

產品的感性屬性上，我的經驗是，盡量不要采用過于喜慶的顏色，因為對于領導來說，是帶著審慎的心態去看的，一份干凈樸實的模板才是正解。同時配色上盡量選擇冷色調，從而讓領導能有耐心去看完你的展示。

拆卡片：

按照模塊設計的模塊和順序，我們要拆成卡片準備去做了，不論是PPT還是WORD，一個清晰的卡片流程是很關鍵的。類似于開發的用戶故事卡片地圖等，作報告的流程也很像拍電影的分鏡頭，故事線的提煉能夠幫我們邏輯連貫地去展示我們的思路。

年終總結做法

第一步，項目窮舉

把你做過的、參與過的項目窮舉出來，再根據優先級和參與度進行分類，優先級為主要為度，參與度為次要緯度。這樣做的原因是，領導大多數會關注主要的項目，如果你把次要的項目放在前面說，給人的第一印象會很邊緣化。這里的項目窮舉包括產品項目和非產品項目以及外部項目。

第二步，指標梳理

每一個項目有不同的邏輯，比如性能體驗優化這種項目，就要談載入時間和跳出率的下降。而新建功能，就要談使用率和月活等指標，將每一個項目的指標分門別類梳理出來后，把這個清單給到數據分析師或自己寫腳本去把原始數據提取出來。

第三步，內容優化

把上面總結出來的所有做過的事和指標按優先級和類別排一下，適當進行刪減，對于大型項目篇幅可以多一些，對于那些被砍掉的項目放在關聯內容部分一筆帶過即可。同時要把邊角的工作梳理清楚，比如每個項目的對接部門是怎么樣的，上線日期是怎么樣的，遇到了什么問題，解決了什么難點，這樣基本每一個部分都可以完整表述清楚了。

第四步，落地

最后我們就要開始寫了，開始寫的時候要注意幾大原則：

優先級原則，要事先說。

STAR法則，結果導向。

全面中肯，不能報喜不報憂。

溝通改進，遇到問題不能只提問題不留方案，如果你拿不準，請和領導事先溝通。

最后，年終總結是職場的一個流程或過程，切忌按給自己的總結去寫。不確定是否匯報的成果和難點要事先和領導確認，避免給領導你隱瞞或不可掌控、不善溝通的印象。